Суббота, 18.11.2017, 05:57
Приветствую Вас Гость | RSS
 
Главная Cтатьи о бережливом производствеРегистрацияВход
Меню сайта
Форма входа
Категории раздела
Статьи [33]
Поиск
Облако тэгов
Главная » Статьи » Статьи

«ЗОЛОТЫЕ ПРАВИЛА» менеджмента системы Гемба Кайдзен

Как это ни прискорбно, большинство менеджеров в качестве рабочего места предпочитают собственный стол, и у них, как правило, есть желание дистанцироваться от событий, происходящих в гемба. Многие руководители соприкасаются с реальностью, только когда готовят ежедневные, еженедельные или даже ежемесячные отчеты и участвуют в совещаниях.

Пребывание в близком контакте с гемба и понимание ее — первый шаг к результативному управлению производственным объектом. Отсюда пять «золотых правил» менеджмента гемба:

1.                Когда возникает проблема (ненормальность), сначала идите в гемба.

2.                Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся).

3.                Примите временные контрмеры на месте.

4.                Найдите первопричину.

5.                Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.

В обязанности менеджмента входят наем и обучение сотрудников, установление стандартов для их работы, проектирования продукции и прохождения процессов. Менеджмент определяет условия в гемба и, что бы ни случилось, должен реагировать соответственно. Руководители обязаны непосредственно изучать обстановку на рабочих местах. Отсюда аксиома: «Идите сначала в гемба». Само собой разумеется, при возникновении любых неполадок менеджеры и мастера должны сразу идти на место происшествия и внимательно наблюдать за происходящим. Доведя приход в гемба до автоматизма, менеджер разовьет в себе уверенность в том, что эта привычка поможет ему в решении конкретных проблем.

Гембуцу по-японски означает «нечто физическое или материальное». В контексте гемба это слово может относиться к сломанному станку, браку, испорченному инструменту, возвращенным изделиям или даже жалобе клиента. В случае какой-либо проблемы менеджерам надо идти в гемба и проверять гембуцу. Внимательно глядя на гембуцу в гемба, постоянно спрашивая «почему?», используя здравый смысл и недорогой подход, менеджеры, не применяя сложные технологии, должны уметь находить первопричину проблемы. Если появился брак, то стоит, например, просто подержать изделие в руках, потрогать, рассмотреть и непосредственно исследовать, чтобы понять вероятную причину дефекта.

Некоторые руководители полагают, что, когда сломается один из станков, то гемба для менеджеров — не то место в цехе, где он стоит, а зал совещаний. Там менеджеры собираются и обсуждают проблему, не подходя к гембуцу (в данном случае к станку), а затем каждый высказывает свое мнение.

Кайдзен начинается с признания проблемы. Узнав о ее существовании, мы уже на полпути к успеху. Одна из обязанностей мастера — постоянное внимание к действиям на месте и выявление проблем на основе принципов гемба и гембуцу.

Важно заметить, что работники кайдзен, которым свойственны стремление к определенности и самодисциплина, никогда не оставляют усилий по кайдзен на третьей стадии (временные контрмеры). Они переходят на следующий этап, выявляют реальные причины проблемы и принимают меры.

Много проблем можно решить весьма легко с помощью принципов гемба-гембуцу и здравого смысла. Если внимательно взглянуть на гембуцу там, где есть проблема, и выявить ее первопричины, то много задач, связанных с гемба, можно решить на месте и в режиме реального времени. Другие проблемы требуют серьезной подготовки и планирования, например некоторые трудности технического характера или внедрение новых технологий или систем. В этих случаях менеджеры должны собрать подробные данные. Им могут также потребоваться некоторые сложные инструменты.

К сожалению, многие менеджеры полагают, что нужно детально изучить каждую ситуацию, прежде чем внедрить любое улучшение. В реальности приблизительно 90% всех проблем в гемба можно решить сразу, если менеджеры их видят и обращают на них внимание на рабочих местах. Мастеров надо научить использовать кайдзен и объяснить их роль.

Один из самых полезных инструментов для поиска первопричины в гемба — задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена. Этот процесс иногда называют «пять почему», поскольку, скорее всего, вопрос «почему?», заданный пять раз, поможет найти источник проблемы.

Предположим, например, вы видите рабочего, посыпающего опилками пол между станками. Задача менеджера в гемба состоит в том, чтобы реализовать концепцию «качество, затраты, поставка». Однако проблемы и отклонения от нормы встречаются на заводах каждый день. Это брак, поломки станков, срыв производственных планов, опоздания на работу. Всякий раз, когда данная ситуация возникает, менеджмент должен разрешить ее и убедиться, что она больше не повторится из-за тех же самых причин. Как только проблема решена, соответственно, новая процедура должна быть стандартизована и вовлечена в цикл «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй». Иначе люди всегда будут конфликтовать. Таким образом, стандартизация — пятое и последнее золотое правило менеджмента гемба. Когда проблема возникает в гемба, идет ли речь о поломке станка из-за металлической стружки, забивающей привод, или о том, что постояльцы гостиницы жалуются на то, как им доставляют факсы, ситуацию надо сначала тщательно изучить с точки зрения принципов гемба-гембуцу. Затем найти ее первопричины, а после того, как подтвердится полезность процедуры, созданной для решения проблемы, новую операцию следует стандартизовать.

Таким образом, каждое отклонение от нормы дает импульс использованию кайдзен, что должно в конечном счете привести или к введению нового стандарта, или к улучшению действующего. Стандартизация обеспечивает непрерывность результатов кайдзен.

Одно из определений стандарта — «наилучший способ делать работу». Люди гемба, выполняя его требования, тем самым обеспечивают удовлетворенность потребителя. Так как в стандарте закреплен лучший способ выполнения работы, то люди всегда должны делать одно и то же, с помощью одних и тех же приемов. Если они не выполняют стандартов в повторяющихся операциях — что часто бывает в процессе производства, — то на выходе качество продукции начнет варьировать. Менеджмент должен ясно определять стандарты для сотрудников в качестве единственного способа обеспечить удовлетворенность потребителя концепцией «качество, затраты, поставка». Менеджеры, которые не берут на себя инициативу стандартизировать рабочую процедуру, утрачивают возможность управлять гемба.

Категория: Статьи | Добавил: Лилу (27.01.2013)
Просмотров: 3106 | Комментарии: 1 | Теги: Кайдзен | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email *:
Код *:
Наш опрос
Холели бы вы,чтобы на сайте было больще тестов?
Всего ответов: 119
Архив записей
Статистика




Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0
Copyright MyCorp © 2017